Japończycy wiedzą, że muszą się globalizować i cyfryzować. Od kilku lat bardzo starają się nadrobić zaległości, ale wciąż są z tyłu. Z Piotrem Grzywaczem, innowatorem pracującym dla japońskich firm, rozmawia Monika Redzisz
Monika Redzisz: Polak uczący innowacyjności Japończyków? Zaskakujące.
Piotr Grzywacz*: Dlaczego? Japonia to kraj paradoksów. Statystyczny Japończyk, zwłaszcza z prowincji, rzadko używa karty kredytowej. Nawet w Tokio małe restauracje czy sklepiki nie akceptują płatności cyfrowych, choć niektóre używają chińskich systemów płatniczych, żeby turyści z Chin mieli wygodniej. Japończycy wiedzą, że muszą się globalizować i cyfryzować. Od kilku lat bardzo starają się nadrobić zaległości, ale wciąż są z tyłu.
Jak w kwestiach innowacji i nowych technologii Japończycy wypadają w stosunku do Polaków?
Uczestniczyłem niedawno w Warszawie w debacie na temat cyfryzacji w Polsce. Uderzyło mnie, że przeważały opinie negatywne – że mamy bardzo dużo do nadrobienia. Może. Ale przecież nasi programiści są bardzo dobrze oceniani w rankingach światowych. Ostatnio czytałem ranking (Hacker Rank), w którym Polacy byli na trzecim miejscu, zaraz po Chińczykach i Rosjanach. Programiści to nasz towar eksportowy. W Japonii kładzie się teraz bardzo duży nacisk na cyfryzację, ale to trudne zadanie.
Dlaczego?
Znane japońskie firmy, takie jak Sony czy Toshiba, tworzyły w dużej mierze na zlecenie państwa. Było trochę jak w socjalizmie: duże firmy, wielkie inwestycje, wielu pracowników, długi czas realizacji. Dzisiaj, w czasach internetu i sztucznej inteligencji, technologia może powstać gdziekolwiek, na jakiejś wirtualnej platformie. Rozwija się bardzo szybko. To wymaga zupełnie innego podejścia do ryzyka, do prototypowania. Amerykańskie start-upy – małe, szybkie, nowoczesne – różnią się o 180 stopni od firm japońskich – tradycyjnych, wielkich i powolnych.
Japońskie społeczeństwo jest silosowate. To znaczy: „Najważniejsza jest moja grupa, moja firma, mój wydział”. Do czego to prowadzi? Na przykład do tego, że nie chcą się dzielić informacjami. „To są przecież nasze dane, naszego wydziału, myśmy je zdobyli; dlaczego mamy się nimi dzielić?”. Tymczasem dziś mamy przecież dokumenty w chmurze. Wszystko jest wspólne, dzięki czemu możemy szybko dotrzeć do każdej informacji. Japończykom z wielkim trudem przychodzi zaakceptowanie takiej sytuacji.
Amerykańskie start-upy – małe, szybkie, nowoczesne – różnią się o 180 stopni od firm japońskich – tradycyjnych, wielkich i powolnych
Czy jest coś w kulturze japońskiej, co sprawia, że jest to dla nich trudniejsze niż dla nas?
Polacy zawsze dobrze sobie radzili w tzw szarej strefie. Japończycy działają zgodnie z prawem, a kiedy go nie ma – mają problem. W zeszłym roku weszło wreszcie w Japonii prawo zezwalające na podnajmowanie swojego mieszkania. Do tej pory była luka w prawie. Takie platformy jak Airbnb odnosiły sukces niemal na całym świecie, ale nie w Japonii – Japończycy czekali na odpowiednie prawodawstwo.
Co się teraz zmienia w Japonii? Jak zachowuje się młode pokolenie?
Zmienia się sporo. W 2015 roku wprowadzono reformę rynku pracy. Niedługo przedtem głośnym echem odbiło się w mediach samobójstwo młodej dziewczyny z Dentsu – największej na świecie agencji reklamowej. Dużo pracowała, była przemęczona. Ministerstwo Ekonomii i Handlu bardzo teraz naciska na zmianę warunków pracy w firmach. Zmieniono prawo pracy, ograniczono nadgodziny. Takie sytuacje wynikały jednak nie tylko z prawa, ale z kultury japońskiej, która jest bardzo hierarchiczna. Bardzo ważna jest harmonia w grupie, dostosowanie się do zespołu. „Jeśli szef nie idzie jeszcze do domu, to ja też nie mogę; to byłoby bardzo niegrzeczne”. Albo: „Nie mogę pozwolić sobie na pracę zdalną, bo szef nie będzie mógł mnie ocenić”.
To się zaczyna powoli zmieniać, powstają start-upy, które funkcjonują już inaczej. Dlatego założyłem firmę doradczą. Uważam, że nadszedł czas, żeby edukować Japończyków w dziedzinie innowacji i cyfryzacji.
Zmiana nawyków jest koniecznym warunkiem wprowadzania innowacji?
Tak. Dużo czasu spędzamy na edukacji kadr menedżerskich, na tłumaczeniu, że na przykład dzielenie się informacjami jest pozytywne. Liderami są zwykle ludzie starsi, co nie ułatwia nam sprawy. Byli zatrudniani w firmie na całe życie. Przychodzili zaraz po studiach; wiedzieli, że po dziesięciu latach pracy automatycznie dostaną stanowisko kierownicze i wyższą pensję. Po kolejnych dziesięciu – większy zespół i jeszcze wyższą pensję.
Trochę jak w PRL-u: czy się stoi, czy się leży…
Właśnie. Ale młodzi nie chcą już w ten sposób pracować, nie chcą tak długo czekać na awans. Start-upy wprowadzają odwrotne zasady: nieważne, czy pracownik jest młodszy, czy starszy, czy to kobieta, czy mężczyzna, ważne jest to, jak pracuje.
W Google’u mówi się o trzech najlepszych typach kandydata do pracy. Pierwszy, którego symbolizuje litera T: profesjonalista w swojej dziedzinie, ale o szerokich zainteresowaniach. Drugi jest jak litera π. Zna się na dwóch dziedzinach bardzo dobrze. A najlepszym pracownikiem jest ten w kształcie litery H – taki, który dobrze zna dwie dziedziny i łączy je ze sobą.
Wielkie japońskie firmy chciałyby mieć dzisiaj takich innowacyjnych pracowników, future leaders, którzy poprowadzą je do zmiany. „No dobrze, ale jakich ludzi zatrudnialiście przez ostatnie 20 lat?” – pytam. Bo zatrudniali tylko takich, którzy będą posłuszni i niczym nie mogą zaskoczyć.
Wciąż w ten sposób wychowuje się dzieci?
Miałem okazję podejrzeć wiele japońskich szkół, ponieważ zainwestowałem w japoński start-up edukacyjny Timeleap. Założyła go dziewczyna, 19-latka – to w Japonii niezwykła sytuacja. Rozwijamy programy edukacyjne dla dzieci w dziedzinie przedsiębiorczości i wiedzy finansowej. Zachęcamy je do rozwoju indywidualnego, do myślenia o sobie.
Japońska kultura nie jest na to nastawiona. W szkołach dzieci mają przede wszystkim słuchać nauczyciela. Nie ma tam tej amerykańskiej autopromocji, na przykład zwyczaju show & tell, kiedy dzieci przynoszą do szkoły swoje zabawki i się nimi chwalą. W Japonii to nie do pomyślenia.
Wielu ludzi tak dorasta, kończy dobre szkoły, przychodzi do pracy i… wszystko trzeba im tłumaczyć krok po kroku, są kompletnie niesamodzielni. W badaniach zaangażowania pracowników (według AON) Japończycy są na najniższym miejscu – tylko 37 procent pracowników jest zaangażowanych w swoją pracę, podczas gdy w Ameryce – 70 parę.
Młodzi Polacy mają pozytywną motywację: chcą zdobyć lepszą pozycję, wybić się. Motywacja młodych Japończyków jest częściej negatywna: owszem, zmienię tę pracę, ale dlatego, że nie lubię swojego szefa
Może ma to coś wspólnego z wynagrodzeniem? W Polsce są wielkie różnice pomiędzy zarobkami na różnych stanowiskach i w różnych dziedzinach.
W Japonii nie ma takiego rozrzutu.
To świetnie.
Ale prowadzi to do tego, że ludzie nie mają w sobie tego polskiego pędu do przebicia się.
Czy to naprawdę pieniądze nas motywują?
Myślę, że w dużej mierze tak. Polacy pamiętają jeszcze czasy komunizmu, biedy.
Młode pokolenie już nie.
Młodzi Japończycy też są już inni. Starając się o pracę w firmie, już nie oczekują, że będą w niej pracować do śmierci. Ale w porównaniu z młodymi Polakami jakby nie wiedzieli, czego chcą. Polacy wciąż jeszcze są ambitni chcą się rozwijać, uczyć się, chodzą na kursy, jeżdżą na studia za granicę. Mają pozytywną motywację: chcą zdobyć lepszą pozycję, wybić się. Motywacja młodych Japończyków jest częściej negatywna: owszem, zmienię tę pracę, ale dlatego, że nie lubię swojego szefa.
Jak wygląda kwestia równości płci?
To wciąż bardzo konserwatywne społeczeństwo, ale i w tej dziedzinie coś się zmienia. Pojawia się tzw. femtech – technologie przeznaczone dla kobiet, dotykające sfer wcześniej zupełnie pomijanych.
Ostatnio poznałem młodą Japonkę, która niestety dostała właśnie pracę w Google’u. Mówię niestety, bo miała świetny pomysł na start-up, który zająłby się seksualnością kobiet. To bardzo ważne, żeby tę sferę w Japonii odtabuizować.
Do Google’a… Nie ma pan obaw, że najlepsze ośrodki, takie jak Dolina Krzemowa, zasysają tych najzdolniejszych? A kraje takie jak Polska, które nie mogą zaoferować im porównywalnych możliwości rozwoju, badań, pieniędzy – zostają wyjałowione z talentów?
To zbyt katastroficzna wizja. Owszem, zdarzają się takie sytuacje, ale zdarzają się i inne – Polacy, mieszkając w kraju, często pracują dla dużych firm zagranicznych.
Rośnie społeczność digital nomads, którzy pracują tam, gdzie chcą – są duże ich skupiska na przykład na Bali. Praca dzięki technologii jest coraz mniej zależna od miejsca zamieszkania. Trzy lata temu byłem w Kenii w wiosce Masajów. Ich domy wciąż budowane są z krowich placków, ale wódz wioski jest mówcą motywacyjnym i przemawiał m.in. w Japonii!
Coraz częściej możemy mieszkać i pracować w małej wioseczce w górach, o ile tylko dom ma dostęp do internetu. Sam się nad tym zastanawiam. Mam dom pod Jelenią Górą, w którym się wychowałem. Stoi pusty, bo w zeszłym roku zmarł mój brat, który był ostatnim członkiem mojej rodziny. Zastanawiam się, czy nie założyć tam jakiejś przestrzeni co-workingowej. Dostęp do internetu jest.
Praca dzięki technologii jest coraz mniej zależna od miejsca zamieszkania. Rośnie społeczność digital nomads, którzy pracują tam, gdzie chcą – są duże ich skupiska na przykład na Bali
Przygotowuje pan grunt pod innowacje w japońskich firmach. Co pana w tym momencie – oprócz domu pod Jelenią Górą – łączy z Polską?
W zeszłym roku zdecydowaliśmy się z moimi partnerami biznesowymi z Japonii rozwijać kontakty handlowe w dziedzinie innowacji z Europą. Byliśmy z grupą japońskich przedsiębiorców i inwestorów w Estonii, Finlandii, na Malcie i w Polsce. Szukamy nowych technologii, ciekawych inspiracji. Myślę, że to dobry moment, żeby zwiększyć liczbę japońskich inwestycji w Polsce i polskich firm w Japonii.
Co mogłoby zachęcić polski start-up do tego, żeby spróbować swoich sił w Japonii? To tak daleko w sensie geograficznym i kulturowym, że prawdopodobnie nikomu nie przychodzi do głowy taki pomysł.
Cóż, to wciąż jeszcze trzecia ekonomia na świecie. 126 milionów ludzi. Duży rynek, dużo pieniędzy. Szukają pomysłów na inwestycje. 11-milionowe Tokio jest chyba najbardziej zróżnicowanym miastem na świecie. Ma swoje Wall Street, swoją Dolinę Krzemową, swoją dzielnicę mody. Niestety, Japończycy funkcjonują na ogół w obrębie swojej wąskiej dziedziny. My próbujemy im w tym pomóc i tworzyć mosty pomiędzy instytucjami, łączyć ministerstwa z uniwersytetami, start-upy z dużymi firmami.
Co może być największą trudnością?
Chyba język. Ja bardzo szybko zacząłem mówić po japońsku, a mimo to przez pierwsze lata niezbyt dobrze się komunikowałem. W Japonii trzeba czytać między wersami. Polacy mówią bardzo bezpośrednio – chcą wypowiedzieć szybko to, co myślą, i to, co czują. W rozmowie koncentrują się głównie na sobie. Chcą się jak najlepiej wyrazić. Japończyk myśli przede wszystkim o rozmówcy. W związku z tym dochodzi czasem do nieporozumień. Im więcej Polak mówi, tym mniej mówi Japończyk, tym bardziej stara się słuchać, co może być odbierane jako zamknięcie. W rozmowie z Japończykiem trzeba zostawić miejsce na trochę ciszy.
*Piotr Grzywacz, nominowany do nagrody Ambasadorzy Polskich Innowacji. Od 20 lat mieszka i pracuje w Japonii. Założyciel i CEO start-upu Pronoia, który zajmuje się wdrażaniem innowacji i cyfryzacji w japońskich firmach. Współzałożyciel start-upu Motify i inwestor w Timeleap. Wieloletni pracownik Google’a. Absolwent anglistyki, niderlandystyki i germanistyki, studiował w Niemczech, Belgii i Holandii. Studia podyplomowe zrobił z dziennikarstwa i PR-u, a także z marketingu i administracji biznesowej.
Read the English version of this text HERE