Pierwsze prawo innowacji cyfrowej brzmi: technologia zmienia się szybko, organizacje zmieniają się znacznie wolniej. Podczas niedawnego Kongresu MIT Sloan Management Review Polska ogłosił je światu prof. George Westerman

„Nie marnuj kryzysu: Dlaczego cyfrowa transformacja oznacza dziś jeszcze więcej” – brzmiał tytuł wykładu, który prof. George Westerman, światowej sławy ekspert w dziedzinie transformacji cyfrowej, wygłosił w ramach Kongresu MIT Sloan Management Review Polska. Kongres odbył się w dniach 21-22 kwietnia, z powodu epidemii – online.

Wykład był podsumowaniem i streszczeniem 10 lat badań nad przywództwem technologii cyfrowych i innowacji oraz artykułów prof. Westermana opublikowanych przez MIT Sloan Management Review.

Niemożliwe jest możliwe

Jak skutecznie przestawiać firmy na technologie cyfrowe w czasie pandemii? Przede wszystkim nie robiąc tego zbyt szybko.

– Prawo Moore’a mówi, że technologia podwaja się co 18 do 24 miesięcy (dokładniej: „Moc obliczeniowa komputerów podwaja się do 24 miesięcy” – red.). Ja proponuję prawo George’a, moje prawo. Pierwsze prawo innowacji cyfrowej: technologia zmienia się szybko, organizacje zmieniają się znacznie wolniej – wyjaśnia naukowiec, podkreślając, że to nie technologie są problemem. Jest nim sama transformacja postrzegana jako problem przywództwa. Dlatego cyfrowego przekształcania firmy nie można zostawić tylko informatykom.

– Mamy uczenie maszynowe, internet rzeczy i wszystkie wielkie sprawy, które dzieją się w związku z mobilnością. I mamy koronawirusa. To wielkie wyzwanie, ale też szansa. Wiele rzeczy staraliśmy się robić z technologią. Obiecywaliśmy, że będą możliwe, a ludzie ciągle mówili: „nie, nikt nigdy tego nie zrobi”. I nagle to robią – zaznacza Westerman. – Czy ktoś by pomyślał, że cała firma może pracować z domu, że wszystkie kursy i nauka przeniosą się do sieci? I że wszystkie wydarzenia zamienią się w wydarzenia wirtualne, a ludzie będą pracować w domu dłużej i wydajniej?

To, co do niedawna wydawało się niemożliwe, teraz jest rzeczywistością. Nawet telemedycyna. Mamy więc wspaniałą okazję, by poważnie zaangażować się w transformację pracy.

Dlaczego Nike nie chce robić butów

Technologie mobilne, media społecznościowe, uczenie maszynowe i internet rzeczy trzeba wykorzystać do poprawienia obsługi klientów firm. Firmy i organizacje, które chcą się cyfrowo przekształcać, muszą uznać stan ciągłej zmiany za naturalny – transformacja nie jest zadaniem, które się kończy.

Czy ktoś by pomyślał, że cała firma może pracować z domu, że wszystkie kursy i nauka przeniosą się do sieci?

By firma osiągnęła wysoki stopień cyfrowej transformacji i przynosiła większy zysk, potrzeba według Westermana kilku rzeczy. Pierwszą jest wizja, która mówi: „gdzie”. Firmy nie lubią się zmieniać, a jeśli już się zmieniają, to powoli, stopniowo. Za wizję odpowiada kadra zarządzająca. Dobrym przykładem jest tu system zdrowotny Kaiser Permanente w USA, który obejmuje ubezpieczenia, szpitale, kliniki i lekarzy.

– Zarządzający zdecydowali tam, że nie chcą cię leczyć, gdy jesteś chory – mówi Westerman. – Oni chcą utrzymać cię przy zdrowiu. Dbają o profilaktykę, wczesne wykrywanie, proponują programy prozdrowotne. Nike nie chce robić butów. Chce być częścią twojego życia, każdej rozmowy, jaką prowadzisz wokół sportu. Kiedy stanie się tą częścią, zaprojektuje lepsze buty i sprzeda ci ich więcej.

Gąsienica, motyl i myślenie projektowe

Zdaniem amerykańskiego naukowca kiedy mówimy o wizji, chodzi o to, „jak można zmienić siebie z gąsienicy w motyla. To ta sama istota, ale stając się motylem zyskujesz supermoce, pozwalające ci robić rzeczy, których wcześniej nie mogłeś robić”. Na rynku jesteś szybszy, bardziej zwinny i bardziej innowacyjny niż pozostali.

Problemem jest to, że większość menedżerów nie ma wizji.

– Jeśli w ogóle ją mają, to polega ona na tym, że chcą być szybką gąsienicą – twierdzi Westerman.

Świetnym przykładem działań operacyjnych i modeli biznesowych, które napędzają zmiany w firmie, są projekty. Bo nie chodzi tylko o cyfryzację procesów, ale również o to, by pracownicy mogli robić więcej rzeczy nowymi narzędziami. Technologie cyfrowe pomagają w prowadzeniu operacji, lecz także umożliwiają nowe sposoby pracy. Pomagają ludziom zrozumieć, co należy zrobić w bezpieczny sposób, jak unikać błędów. W rezultacie produkt staje się lepszy, a ludzie są bardziej zdolni do dobrej pracy.

Zmiana sposobu myślenia o modelach biznesowych stwarza też szansę lepszego traktowania klientów. A ci cenią sobie czynnik ludzki (human touch). Chcą osobistej obsługi, ale niekoniecznie muszą ją otrzymać od człowieka.

Idea spleciona w formie spaghetti

Jeśli wizja wyznacza kierunek, a projekty są rodzajem silnika, to platforma jest drogą, po której jedzie firma. To trzecia ważna rzecz w transformacji. Technologia nie tworzy wartości sama z siebie, może jednak hamować ich powstawanie, jeśli jest nieudolnie obsługiwana. Nieuporządkowane procesy biznesowe oraz zagmatwane sieci przestarzałych i posplatanych ze sobą systemów informatycznych to główne źródło inercji i kosztów cyfrowej transformacji.

– Nazywamy to „formą spaghetti”. Idea jest tak spleciona, że jeśli miałbyś wziąć kawałek procesu z jednej strony i spróbować wyjść na drugą, nie masz pojęcia, że one się łączą. To znaczy, że trudniej zintegrować informacje, zabezpieczyć dane. Jeśli zarządzający ma smykałkę do techniki, będzie wiedział, co robić.

Firmy i organizacje, które chcą się cyfrowo przekształcać, muszą uznać stan ciągłej zmiany za naturalny – transformacja nie jest zadaniem, które się kończy

A jeśli smykałki nie ma? Zmień swoje spaghetti w lasagne. Tu zamiast plątaniny w różnych kierunkach masz warstwy, tu wszystko ma trochę więcej sensu – radzi profesor.

Na końcu chcesz, by lasagne zamieniło się w ravioli, gdzie masz małe kawałki, które możesz przerobić na posiłek. Technicy w twojej firmie pomogą ci zrozumieć, jak to zrobić.

Jeśli chcesz dokonywać ciągłej transformacji cyfrowej, musisz to robić we współpracy z ludźmi z branży cyfrowej i IT, a oni muszą współpracować z biznesmenami. Bo w ostatecznym rozrachunku rola technologii cyfrowej polega na zmianie biznesu. Owszem, to informatycy pomogą dokonać tych przekształceń, ale nie można im powiedzieć: idźcie i zróbcie transformację mojej firmy na cyfrową.

Jak za kółkiem

– Jednym z problemów związanych z zarządzaniem jest to, że mówimy o nim jako o sposobie na powstrzymanie złych rzeczy. Tymczasem zarządzanie powinno polegać na pomaganiu ludziom we właściwym postępowaniu, a nie tylko na unikaniu błędów – zaznacza naukowiec.

Ostatnim elementem skutecznej cyfrowej transformacji jest kultura cyfrowa. To najtrudniejsza część zmiany. Jak tradycyjna firma może zbliżyć się wystarczająco blisko do cyfrowych kultur Google, Amazona, Facebook i im podobnych przedsiębiorstw?

– Chcemy mieć zadowolonych pracowników. Ja twierdzę, że chcemy, aby pracownicy byli zadowoleni ze swojej pracy – ale też stale niezadowoleni ze sposobu funkcjonowania firmy. Pytajcie ich więc wciąż, co można zrobić, by było lepiej. I niech oni o to pytają – zachęca Westerman.


George Westerman (@gwesterman) – starszy wykładowca w Szkole Zarządzania MIT, dyrektor wydziału zajmującego się uczeniem się siły roboczej (workforce learning) w MIT Jameel World Education Laboratory, współautor cenionej książki pt. „Leading digital: turning technology into business transformation” (2014). Badania i nauczanie prof. Westermana koncentrują się na przywództwie w świecie technologii cyfrowych i innowacjach. Prof. Westerman był jednym z najważniejszych prelegentów dwudniowego Kongresu MIT Sloan Managment Review Polska

Skip to content