Za 5–10 lat na rynku mogą pojawić się firmy zaprojektowane z myślą o tym, by od początku być autonomicznymi podmiotami. Większość procesów operacyjnych będzie w nich wykonywana automatycznie, a człowiek będzie pełnił funkcje nadzorcze i menedżerskie – mówi prof. Andrzej Sobczak w rozmowie z Maciejem Chojnowskim

Maciej Chojnowski: Zacznijmy od uporządkowania pojęć. Automatyzacja, robotyzacja, robotic process automation (RPA), low code, no code. Czym się one różnią?

Prof. Andrzej Sobczak*: Najbardziej ogólnym pojęciem jest automatyzacja, czyli zastąpienie pracy wykonywanej przez człowieka pracą maszyny. Ale – jak za chwilę wyjaśnię – to wcale nie musi być urządzenie fizyczne.

Robotyzacja jest z kolei pewnym rodzajem automatyzacji, gdzie praca człowieka jest zastępowana przez szczególnego rodzaju urządzenie, czyli robota.

Automatyzacja i robotyzacja najczęściej mają odniesienie do sfery przemysłu. Ale od około 5–7 lat coraz częściej mówi się o automatyzacji i robotyzacji sektora usług. I tam te pojęcia nabierają trochę innego znaczenia.

Jakiego?

Kiedy mówimy o automatyzacji procesów biznesowych, to chodzi o zastępowanie pracy człowieka przez system informatyczny. A kiedy mówimy o robotyzacji procesów, to jest to tak naprawdę metafora. Najczęściej nie mamy do czynienia z robotem w sensie fizycznego urządzenia, tylko z rodzajem oprogramowania.

Są tu jeszcze dwa pojęcia, czyli narzędzia low code i no code. To oprogramowanie, w którym buduje się aplikacje, ale nie w sposób klasyczny, czyli programując je, tylko korzystając z gotowych komponentów. Robimy to z wykorzystaniem gotowych bloczków, które łączymy za pomocą graficznego interfejsu użytkownika (no code) lub z minimalnym wykorzystaniem umiejętności programistycznych (low code). Dzięki temu oprogramowanie powstaje szybciej, jest potencjalnie obarczone mniejszą ilością błędów i łatwiej je wdrożyć. Te narzędzia służą do budowy aplikacji, które też są wykorzystywane do automatyzacji.

Czyli z jednej strony mamy low code i no code, a z drugiej roboty programowe?

Tak. Ale żeby te roboty zbudować, też potrzebne jest odpowiednie oprogramowanie. I tutaj dochodzimy do narzędzi klasy RPA, które pozwalają na stworzenie takiego robota programowego. Działa on na zasadzie wirtualnego pracownika: praktycznie jeden do jednego wykonuje czynności, które do tej pory wymagały udziału człowieka.

Na seminarium DARWIN 19 mówił pan, że przy wprowadzaniu narzędzi RPA coraz ważniejszym czynnikiem staje się usprawnienie procesów i możliwość tworzenia innowacji, a nie tylko cięcie kosztów. Czy faktycznie korzyści płynące z redukcji etatów przestają już tutaj odgrywać główną rolę?

To zależy gdzie. W Polsce wciąż dominuje przekonanie, że głównym celem wprowadzenia robotyzacji procesów jest obniżka kosztów. Ale w Europie Zachodniej czy w Stanach to już nie jest jedyne kryterium sukcesu. Tam firmy widzą w robotyzacji przede wszystkim możliwość zwiększenia innowacyjności oraz szybszego wprowadzania nowych produktów biznesowych na rynek.

Jak to działa?

W wielu firmach po stronie ich działów IT pojawiły się blokady wdrożeniowe. Te działy zostały, kolokwialnie mówiąc, zatkane bieżącą pracą oraz dużymi projektami w obszarze cyfrowej transformacji. Pojawiła się też kwestia zaszłości historycznej nazywanej długiem technologicznym. Po prostu działy IT nie reagują tak szybko, jakby tego oczekiwał od nich biznes.

prof. Andrzej Sobczak

Klienci oczekują elastycznej i szybko wprowadzanej oferty biznesowej. Chcą być zaskakiwani nowymi rozwiązaniami. To dotyczy większości branż usługowych, także w Polsce – bankowości, ubezpieczeń, telekomunikacji – ale także sektora publicznego. Coraz więcej osób oczekuje, że państwo czy miasto zapewni im nowoczesne usługi. To wszystko sprowadza się do wprowadzenia odpowiednich rozwiązań informatycznych i często przebudowy procesów. Robotyzacja procesów pozwala szybciej wprowadzać takie innowacje, daje nowe możliwości. To też za jakiś czas przyjdzie do Polski.

Czym przede wszystkim obciążona jest zależność biznesu od IT i dlaczego warto ją ograniczyć?

Historycznie rzecz biorąc, szczególnie w warunkach polskich, działy IT jeszcze 20–25 lat temu były nośnikiem innowacji. To od nich najczęściej zaczynało się wprowadzanie w firmie podejścia projektowego, zarządzania procesami czy podejścia zwinnego (bardziej elastycznego sposobu zarządzania projektami IT – przyp. red.). Natomiast obecnie – w wielu przypadkach – działy IT troszeczkę się zastały. Oczywiście, próbują na miarę swoich możliwości zasobowych, czasowych, finansowych iść do przodu, ale oczekiwania biznesu – więcej, szybciej, taniej – są niezwykle trudne do pogodzenia z uwarunkowaniami, w których IT funkcjonuje.

Dlatego tutaj bardzo interesująca dla działów sprzedaży, marketingu, ale też operacji, jest koncepcja demokratyzacji IT, w szczególności w odniesieniu do automatyzacji i robotyzacji. Polega ona na tym, że działy biznesowe – samodzielnie albo przy bliskiej współpracy z działami IT – wytwarzają rozwiązania informatyczne na własne potrzeby. Dzięki temu następuje skrócenie procesu wytwórczego a rozwiązania są lepiej dopasowane do ich potrzeb.

Jak te zmiany widzą same działy IT?

W różny sposób. Część widzi możliwość odciążenia od takich najprostszych zadań. Bo te rozwiązania, które biznes sam zbuduje, nie są zbyt złożone. To nie jest centralny system bankowy, ale rozwiązania uzupełniające, odnoszące się do aktualnych potrzeb w firmie.

Z kolei inne działy IT są bardziej sceptyczne. Pamiętają problemy z wcześniejszymi generacjami narzędzi do demokratyzacji albo wiedzą, że biznes coś wytworzy, ale utrzymanie tego i tak będzie po ich stronie. Tak naprawdę chodzi więc tutaj o zrównoważenie interesów obydwu stron. Biznes musi zrozumieć obawy IT i z nimi współpracować, żeby te obawy rozwiać. Natomiast IT musi zrozumieć potrzeby biznesowe. Bo najważniejszy w tej chwili jest czas, pozycja rynkowa, a poukładaniem pewnych rzeczy można się zająć później.

Od tego nie będzie odwrotu, bo w tej chwili przewagi konkurencyjnej nie buduje się na optymalizacji procesów i cięciu kosztów, tylko właśnie na innowacjach: produktowych, procesowych czy marketingowych.

Z jakich obciążeń systemy RPA zwalniają działy IT?

W przypadku narzędzi do robotyzacji procesów biznesowych firmy konsultingowe i dostawcy promują model, w którym biznes sam je wdraża. Jednak w dłuższej perspektywie nie jest to podejście właściwe, ponieważ wtedy trudno przeskalować takie wdrożenie i zapewnić wsparcie operacyjne zrobotyzowanych procesów. Więc ta współpraca biznesu z IT musi być. Ale musi to być współpraca partnerska. Demokratyzację rozumiem więc tutaj jako współuczestniczenie biznesu w pracach nad rozwojem aplikacji, robotyzacji czy automatyzacji.

Gdzie tu jest główna korzyść? Dla mnie jedną z podstawowych barier obecnego sposobu tworzenia rozwiązań IT jest sam początek, czyli przeprowadzenie analizy, czego tak naprawdę potrzebuje biznes. Bo biznes nie zawsze myśli algorytmicznie, nie zawsze ma poukładane założenia. A jeżeli nawet ma, to one bardzo szybko ewoluują, bo zmieniają się rzeczywistość, rynek czy uwarunkowania prawne. Dzięki automatyzacji i robotyzacji biznes może sam zbudować pewne rozwiązania i je szybko przetestować. Nie musi koncentrować się na przekazaniu tej wiedzy do działu IT. Później dział IT oczywiście może to rozwinąć, ale sam początek jest o wiele szybszy i bardziej naturalny dla biznesu.

Dodatkową korzyścią jest to, że biznes pracując nad tego typu narzędziami, sam zaczyna uczyć się myślenia procesowego, algorytmicznego i potem zdecydowanie łatwiej współpracuje mu się z działami IT.

A jakie są największe wyzwania związane z wdrażaniem tego typu systemów?

Wyzwania możemy podzielić na kilka kategorii: organizacyjne, technologiczne i mentalne. Jeżeli chodzi o wyzwania organizacyjne, to podstawowym problemem jest to, że polskie firmy bardzo często korzystają z podpowiedzi konsultantów czy dostawców i wdrażają roboty na niezoptymalizowane procesy. Wtedy co prawda pierwsze efekty powstają bardzo szybko, ale jest też duże ryzyko, że zrobotyzujemy nieuporządkowany proces, utrwalając chaos. Dlatego jedną z dobrych praktyk jest przygotowywanie procesów do robotyzacji. Czyli najpierw scentralizowanie, potem ustandaryzowanie, a na koniec optymalizacja.

Inny problem: kiedy pracę wykonywaną przez człowieka zastąpimy pracą robota programowego, to wiedza o danym procesie łatwo zanika. W związku z tym trzeba mieć ją gdzieś skodyfikowaną, na przykład w formie pewnych zaleceń. Można też przyjąć zasadę, że dany proces jest w 90 proc. obsługiwany przez robota, a tylko w 5 czy 10 proc. przez człowieka.

Innym zagadnieniem są kwestie technologiczne, w szczególności związane z bezpieczeństwem. Dość powszechna jest obawa, że roboty mogą wykonać nieautoryzowane działania, których się od nich nie oczekuje. Dlatego tak istotne jest, żeby prowadząc robotyzację, mieć bliski kontakt z działem bezpieczeństwa. Wtedy są ustalane pewne standardy, jak taki robot ma pracować.

Kolejna sprawa to utrzymanie robotów. O tym często się zapomina, zwłaszcza na początku. Względnie łatwo jest zbudować robota, ale zapominamy, że kiedy zmienią się systemy, procesy lub przepisy, to tego robota trzeba zmodyfikować. A także na bieżąco go utrzymywać. Tutaj jest bardzo silna korelacja z działem IT, który najczęściej odpowiada za utrzymanie infrastruktury, na której te roboty pracują.

Wreszcie trzecie wyzwanie – mentalnościowe. Istnieje ryzyko, że roboty zostaną źle odebrane, zwłaszcza w organizacjach, gdzie jest mniejsza świadomość pracowników. Bo robotyzacja jednak kojarzy się z terminatorem, który przyjdzie i zniszczy świat pracownika. To nie do końca prawda. Ale tu jest kluczowa odpowiednia komunikacja z poziomu zarządu.

Od czego zatem powinna zacząć organizacja, która chce wprowadzić robotyzację? Co jest kluczem do sukcesu?

Obecne narzędzia mają szereg ograniczeń. Przede wszystkim nie są inteligentne. Czyli działają na bazie algorytmu, który został zaprojektowany przez człowieka, i w przypadku wystąpienia sytuacji nadzwyczajnej najczęściej sobie nie radzą. A koszty budowy robotów nie są małe. To z kolei przekłada się na to, że nie w każdej organizacji wprowadzenie robotów ma uzasadnienie ekonomiczne. Dlatego punktem wyjścia powinno być sprawdzenie, czy przy obecnej generacji narzędzi RPA dana firma w ogóle ma odpowiedni potencjał do robotyzacji.

Są branże, gdzie robotyzacja obecnie bardzo dobrze się sprawdza. To przede wszystkim sektory bankowy, ubezpieczeniowy, telekomunikacyjny. Tam występują procesy, które są stosunkowo łatwe do ustandaryzowania czy zoptymalizowania.

Natomiast w innych firmach ze względu na skalę, złożoność, liczbę procesów czy ilość przetwarzanych danych, koszt stworzenia, wdrożenia i utrzymania obecnej generacji robotów będzie nieadekwatny do uzyskanych korzyści ekonomicznych.

Druga rzecz to ocena istniejących systemów informatycznych. Może się okazać, że mamy takie systemy, które albo bardzo trudno się robotyzuje, albo wystarczy wprowadzić niewielkie zmiany w istniejącej infrastrukturze i roboty będą niepotrzebne. Robotyzacja to nie jest narzędzie uniwersalne. Ono się sprawdza w określonych uwarunkowaniach i raczej powinna być podejściem ostatniego wyboru.

Ale jeśli mamy firmę, w której rzeczywiście się to opłaca, to wtedy warto przeprowadzić krótki pilotaż, potwierdzić to sobie w praktyce, a potem zbudować centrum robotyczne wewnątrz organizacji. Bo w dłuższej perspektywie automatyzacja, robotyzacja, a także elementy sztucznej inteligencji staną się źródłem przewagi konkurencyjnej.

Na czym będzie ona polegała?

Jak się patrzy na gospodarkę globalnie, to dziś największym zagrożeniem dla firm w wielu branżach, w szczególności usługowych, nie są konkurenci, którzy obecnie istnieją, tylko firmy technologiczne, które rozpychają się i wchodzą na rynek do tej pory obsadzony przez tradycyjnych graczy. Tak mamy w bankowości i tak za chwilę może być w telekomunikacji czy w ubezpieczeniach. I bez potraktowania automatyzacji, robotyzacji i elementów sztucznej inteligencji jako kluczowych kompetencji wkrótce te firmy mogą mieć bardzo duże problemy.

Automatyzacja wciąż wiąże się z potrzebą standaryzacji, żeby wszystko, co jest automatycznie wykonywane, szło gładko. Natomiast sztuczna inteligencja ma rozwiązywać problemy nieszablonowo. Jak to w tej chwili wygląda i czego możemy się spodziewać w ciągu kilku najbliższych lat?

Obecne dziś na rynku narzędzia klasy RPA to dopiero ich pierwsza generacja. I choć na razie te narzędzia obsługują standardowe, powtarzalne procesy, to w części widać już pierwsze zaczątki wykorzystania elementów sztucznej inteligencji.

Na przykład klasyczny robot nie poradzi sobie ze złożonymi fakturami, gdzie faktura przychodzi w formie papierowej i wymaga zamiany w postać cyfrową, przetworzenia i rozpoznania, co tam jest. Ale jeżeli wykorzysta połączenie z zewnętrznym systemem optycznego rozpoznawania znaków (Optical Character Recognition, OCR), następnie z usługami kognitywnymi, które przetworzą wynik z OCR i dadzą jakiś rezultat, który będzie potem dalej przetwarzany, to tu już mamy ewidentnie punkt styku robotyzacja – sztuczna inteligencja.

Główni globalni dostawcy systemów RPA są dofinansowywani przez fundusze inwestycyjne. Mówimy o setkach milionów dolarów w skali 2–3 lat. I ci liderzy jasno sygnalizują, że duża część pieniędzy od inwestorów zostanie przeznaczona na rozbudowę funkcjonalności kognitywnych tych narzędzi. A to oznacza, że w ciągu 2–4 lat należy się już spodziewać inteligentnych platform do robotyzacji.

Czy te trendy nie będą prowadzić do wypchnięcia człowieka poza obręb organizacji? Czy automatyzacja i robotyzacja nie okażą się jednak ostatecznie narzędziami cięcia kosztów? A może w tych zautomatyzowanych organizacjach znajdzie się miejsce nie tylko dla kilkudziesięciu osób z kadry zarządzającej, ale także dla pracowników średniego czy niższego szczebla?

W tym kontekście posługuję się koncepcją trzech horyzontów. Pierwszy horyzont to perspektywa roku–dwóch lat. Drugi: od dwóch do pięciu lat. Trzeci: od pięciu wzwyż.

Jeżeli patrzymy na horyzont pierwszy, czyli roku–dwóch lat, to w Polsce przy obecnej generacji narzędzi RPA pracownicy nie mają się praktycznie czego obawiać. Po pierwsze, nie zostaną całkowicie wyeliminowani z realizacji procesów. Te narzędzia będą jednak cały czas wymagały interakcji z operatorem ludzkim, czy to w formie nadzoru, czy obsługi wyjątków, czy sytuacji nadzwyczajnych: douczania, pisania, utrzymywania zmian.

W perspektywie 2–5 lat pewnie nie zajdą jakieś dramatyczne zmiany, chociaż coraz więcej procesów będzie w całości automatyzowanych, a rola człowieka – minimalizowana. Powstaną hybrydowe środowiska pracy, w których będą funkcjonować roboty software’owe zbudowane przy pomocy narzędzi RPA.

Pamiętajmy dodatkowo o chat botach, voice botach, task botach, które są zupełnie oddzielną kategorią automatyzacji niż narzędzia RPA. Tu bardzo ciekawa jest rola menedżera, która w takim środowisku zupełnie się zmienia. Bo w tej chwili on zarządza zespołem 50 pracowników i kilku mało rozgarniętych robotów. A za 3 lata będzie miał 15 pracowników i 15 bardzo inteligentnych robotów. Ale ta perspektywa też jeszcze nie jest bardzo groźna.

Zastanawiam się natomiast, jak będzie wyglądać rynek pracy w perspektywie powyżej 5 lat, gdy systemy RPA bardzo się rozwiną i osiągną duży poziom autonomii, jeżeli chodzi o podejmowanie decyzji. Będą sobie doskonale radziły z sytuacjami nadzwyczajnymi. I może się okazać, że w wielu miejscach zostanie wyeliminowany człowiek.

Co więcej, za 5–10 lat na rynku mogą pojawić się firmy zaprojektowane z myślą o tym, żeby być od samego początku autonomicznymi podmiotami. Zdecydowana większość procesów operacyjnych będzie w nich wykonywana automatycznie, a człowiek będzie pełnił funkcje nadzorcze i menedżerskie. W niektórych branżach będziemy mieli zupełnie nową rzeczywistość.

Jak się w tym odnajdą pracownicy?

Jak mantra powtarza się, że wprowadzenie automatyzacji, robotyzacji, sztucznej inteligencji na szeroką skalę spowoduje netto wzrost miejsc pracy. Bo może stare miejsca pracy znikną, ale powstaną nowe. Ja mam tylko obawę, że obecni pracownicy ze względu na lukę kompetencyjną niekoniecznie się w te nowe miejsca pracy wpasują. No i nagle mogą się pojawić wolne miejsca, nieobsadzone przez pracowników.

Teraz trwa walka o programistów czy o specjalistów data science, bo jest więcej takich miejsc pracy niż osób, które są gotowe ją wykonywać. Za 5–10 lat pewne zaawansowane kompetencje będą jeszcze bardziej oczekiwane. Czy wtedy łatwiej będzie znaleźć pracownika? Nie. Bo cała masa ludzi nie będzie mogła spełnić tych potrzeb.

Co zatem można robić w tej sytuacji?

Potrzebna będzie ciągła edukacja. Dla mnie demokratyzacja automatyzacji jest pierwszym zwiastunem nadchodzącej rewolucji, w której pracownicy biznesowi będą mogli w miękki sposób przygotować się do tego, że ich rola będzie się trochę zmieniała i będzie więcej pracy z danymi czy pisania algorytmów. Ewentualnie będzie też zupełnie inny obszar bardzo silnej interakcji z człowiekiem. W zależności od tego, kto ma jakie kompetencje.

Czy zapotrzebowanie na kontakt z żywym człowiekiem będzie rosło w zautomatyzowanym świecie?

Na razie automatyczne narzędzia popełniają błędy, ale też cały czas się uczą. Za parę lat może pan się nie zorientować, że jest pan obsługiwany przez sztuczną inteligencję. Chyba, że prawo wymusi podanie tego, że rozmawia pan z botem.

Z drugiej strony gdzie jest w tym wszystkim człowiek? Mogę się odnieść do wystąpienia prezesa jednego z dużych międzynarodowych banków. Powiedział on, że za 10 lat obsługa klienta przez człowieka będzie przywilejem, za który trzeba będzie dodatkowo zapłacić i stać będzie na to tylko najbogatszych. A pozostała grupa klientów będzie obsługiwana przez automaty i roboty. I chyba właśnie to jest kierunek, w którym niestety idziemy.

Teraz automatyzacja i robotyzacja jest ciekawostką, ale stanie się standardem. A w przyszłości ludzka wrażliwość okaże się wartością, za którą trzeba dodatkowo płacić.

Niewesoła konkluzja.

Ale myślę, że taka jest rzeczywistość. I koniec końców, patrząc globalnie, w wielu przypadkach będzie się to sprowadzać po prostu do rachunku ekonomicznego.

* Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak kierownik Zakładu Zarządzania Informatyką w Instytucie Informatyki i Gospodarki Cyfrowej Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Redaktor serwisu Robonomika.pl. Od kilku lat zajmuje się zarządzaniem strategicznym IT i architekturą korporacyjną (Enterprise Architecture) – w tym zastosowaniem tej koncepcji w transformacji działania organizacji – zarówno na poziomie biznesowym jak i IT. Obecnie swoje zainteresowania naukowe i doradcze koncentruje wokół problematyki zaawansowanej automatyzacji i robotyzacji procesów biznesowych. W szczególności interesuje go rola demokratyzacji analityki danych i robotyzacji procesów we wdrażaniu innowacji oraz podnoszenia umiejętności cyfrowych.

Skip to content